Die mittelständische Bauwirtschaft ist geprägt von traditionsbewussten Betrieben. Um ihre Zukunft nachhaltig zu sichern, müssen diese neue Wege beschreiten. Für Tobias Augsten, der viele Jahre im eigenen Familienbetrieb – einem Bauunternehmen mit 300 Mitarbeitern – tätig war und heute Unternehmen bei der Strategiefindung berät, ist es an der Zeit, sich von bestehenden Mythen und Denkmustern zu verabschieden. Mythen, wie beispielsweise der Bau habe keine Innovationskraft, die Qualität am Bau sei vorgegeben oder Strategie und langfristige Planung seien nicht möglich.„Die größte Herausforderung bei der Strategieumsetzung ist das Tagesgeschäft“, so Tobias Augsten, „doch es gibt Instrumente, die dabei unterstützen, trotz Tagesgeschäft an der Strategie festzuhalten und in die praktische Anwendung zu bringen.“
Das Geschäftsmodell hinterfragen
Die regelmäßige Auseinandersetzung mit dem Geschäftsmodell dient in erste Linie dazu, negative Baustellen zu vermeiden und kontinuierlich in den positiven Bereich zu gelangen. Fragen wie „Wo verdienen wir heute Geld?“, „Wie sieht unsere Wertschöpfungskette aus?“ „Was macht uns stark?“ oder „Wie ist unsere Lieferantenstruktur?“ gilt es regelmäßig zu stellen. Unternehmen müssen überlegen, was sie verstärken, neu schaffen, vermindern oder weglassen können. Augsten empfiehlt auch, sich nicht ausschließlich auf einzelne Sparten zu konzentrieren. Denn Erfolg basiert sehr häufig darauf, die Rendite über Wettbewerbsvorteile in verschiedenen Teilmärkten zu verbessern. Solche Teilmärkte könnten z.B. Immobilienbestandshalter oder Logistikunternehmen als Kunden sein.
Veränderungen im Unternehmen-den Geschmack der Krise nehmen
Ist das richtige Geschäftsmodell gefunden und an die Mitarbeiter kommuniziert, ist die Euphorie anfangs recht hoch. Das Problem: Alle wollen Fortschritt, aber keiner will Veränderung. Um der Veränderung den Geschmack der Krise zu nehmen, kommt das Instrument der Vision ins Spiel. Es geht darum ein Bild der Zukunft zu schaffen, ein überzeugendes, plastisches Bild. So eine Beschreibung bringt Kraft in die Veränderung und in die Unternehmensentwicklung.
Ziele messbar machen mit der Balanced Scorecard
Gemäß der alten Managementregel „Was ich nicht messen kann, kann ich nicht managen“, ist es unverzichtbar, die Änderungen im Geschäftsmodell auf Ziele herunterzubrechen, die messbar sind. Ein Instrument dazu ist die Balanced Scorecard (BSC). Ihr Vorteil: Sie konzentriert sich genau auf den Punkt der strategischen Veränderung. Anstelle von seitenweisen Auswertungen, liefert sie wenige, dafür aber die entscheidenden Kennzahlen. Natürlich kann die BSC nicht automatisch Unternehmensentwicklungen erzeugen. Vielmehr dient sie als Gesprächsgrundlage im Führungskreis: Sind wir im Korridor, von dem, was wir wollten oder haben wir Abweichungen? Die BSC dient zudem als wichtiges Bindegliedzwischen Eigentümern und familienfremder Geschäftsführung – zwischen dem, was die Gesellschafter wollen und dem, was operativ passiert.
Marke als Versprechen an den Kunden
Schließlich gilt es eine Marke aufzubauen, was eigentlich nichts anderes ist als ein Versprechen an den Kunden. Und damit ist sie der „Königsweg zur Effizienz“, denn sie zwingt dazu präzise und verbindlich zu sein, sie zwingt dazu, eine kundenorientierte Aussage zu machen. Ist man in der Marke nicht ehrlich, bekommt man das sofort brutal zurückgespielt. Zudem erlaubt es die Marke ein gemeinsames Verständnis im Unternehmenzu entwickeln. Das Hinterfragen des Geschäftsmodells, das Formulieren der Vision, ergänzt um eine Markenaussage – entscheidend bei allem ist die Schlüssigkeit. Sie ist das Idealbild der strategischen Arbeit.