Nach einigen Jahren der Zugehörigkeit zu einem Franchise-System haben Franchise-Partner viel Kraft, Herzblut und Geld in den eigenen Betrieb gesteckt. Das Geschäft floriert, das Personal ist eingearbeitet und alle Abläufe gehen wie geschmiert. Doch der Franchise-Vertrag währt nicht ewig. Die Zeit des Systemaustritts kommt – spätestens dann, wenn der verdiente Ruhestand ansteht. Nun gilt es sich mit allen Beteiligten über einen fairen Kaufpreis zu einigen. Vielen Franchise-Nehmern entgeht dabei die Chance, sich durch etwas Vorbereitung in der Verkaufsverhandlung eine viel bessere Position zu erarbeiten.
Vor einigen Wochen begegnete uns im Rahmen eines Beratungsprojekts bei einem Handwerks-Franchisesystem genau ein solcher Fall. Einer der Franchise-Partner wollte sich nach 20 Jahren Zugehörigkeit aus dem Geschäft zurückziehen. Die Kaufpreisverhandlungen zwischen Zentrale, Partner und dem Kaufinteressenten waren im Gange. Man hatte sich bisher nicht einigen können, da der Franchise-Partner Herr B. mit dem Kaufpreis nicht einverstanden war. Aus seiner Sicht lag dieser weit unter dem „wahren“ Wert des Franchise-Betriebes. Wie kam es zu diesen unterschiedlichen Positionen?
Der Fall lag folgendermaßen: Der Franchise-Partner Herr B. besaß einen gut laufenden Handwerksbetrieb mit 3 Technikern und einer Dame, die im Innendienst Büroaufgaben übernahm. Herr B. selbst hatte über Jahre hinweg ein enormes Kundennetzwerk in seiner Region aufgebaut und holte sowohl für sich als auch für seine 3 Techniker Aufträge in die Firma. Aus seiner Sicht war das Unternehmen prosperierend aufgebaut. Als ihm der mögliche Verkaufspreis auf Basis eines Wertgutachtens genannte wurde, entstand jedoch eine intensive Diskussion. In langen Gesprächen mit dem Partnerbetreuer und dem Steuerberater wurde deutlich, welche Aspekte den Kaufpreis seines Betriebes maßgeblich beeinflusst hatten:
Grundsätzlich hatte Herr B. in den letzten Jahren versucht, seine Bilanzgewinne aus Steuergründen so gering wie möglich auszuweisen. In diesem Fall wurde jedoch das Betriebsergebnis der vergangenen 3 Jahre als Bezugsgröße bei der Wertermittlung zugrunde gelegt. Somit hatte Herr B. hier schlechte Karten, da der niedrige Gewinn auch einen offenbar niedrigen Wert widerspiegelte.
Als wertminderndes Argument wurde zudem hervorgebracht, dass das Geschäft zum heutigen Zeitpunkt maßgeblich vom Gründer Herr B. abhängig wäre. Die Akquiseleistung war auf Herrn B. konzentriert und es wurden keine Maßnahmen eingeleitet, die die Strukturen auf längere Sicht auch allein tragfähig gemacht hätten. Lange hatte die Zentrale Herrn B. empfohlen einen Vertriebsmitarbeiter einzustellen. Dagegen hatte er sich stets gewährt und die hohen Personalkosten gescheut.
Einen positiven Einfluss auf den Kaufpreis hatte allerdings das gut funktionierende CRM-System (Customer Relationship Management System), in dem Herr B. seine Kundendaten systematisch hinterlegt hatte und mit weiteren Informationen über die Kundenhistorie und Besuchsaktivitäten ergänzt waren. Somit würde es für einen Nachfolger vergleichsweise einfach sein, an der bestehenden Kundenbasis anzuknüpfen.
Ein weiteres positives Preisargument ergab sich in Bezug auf das noch offene Marktpotential in dem Franchise-Gebiet von Herrn B. Die Zentrale hatte hier im Rahmen des Gebietscontrollings Auswertungen über die Ausschöpfung des Marktes in den Postleitzahlengebieten von Herrn B. gefahren. Die Auswertungen zeigten zweifellos, dass noch etwa ¾ des Marktes unbearbeitet geblieben war und das Gebiet somit auch in Zukunft sehr werthaltig sein würde.
Aus diesem Fall können wir lernen, welche Vorbereitungen es bei einem mittelfristig geplanten Unternehmensverkauf bedarf. Alle Maßnahmen gilt es möglichst 3-5 Jahr vor dem Verkaufswunsch anzupacken, damit sie zum entsprechenden Zeitpunkt umgesetzt und wirksam sind. Folgende Punkte lassen sich aus dem Fall von Herrn B. ableiten:
- Optimieren Sie die Bezugsgröße für den Verkaufspreis
Erfragen Sie bei der Franchise-Zentrale, welche Bezugsgröße (Gewinn, Umsatz usw.) der Kaufpreisformel zugrunde gelegt wird. Wissen Sie darüber Bescheid, optimieren Sie diese Größe spätestens 3-5 Jahre bevor Sie den Betrieb verkaufen wollen. - Schaffen Sie von Ihnen unabhängige Unternehmensstrukturen
Nicht immer ist es möglich, aber versuchen Sie, das operative Geschäft so unabhängig wie möglich von Ihnen persönlich zu gestalten. Wenn Sie für 2 Wochen in den Urlaub geben können, ohne dass das Geschäft maßgeblich beeinträchtigt wird, sind Sie hier schon einen großen Schritt vorangekommen. - Bauen Sie eine werthaltige Kundendatei auf
Ganz gleich, welche Art von Franchise-Betrieb Sie besitzen, Ihr wertvollstes Gut sind Ihre Kundendaten. Denken Sie daher frühzeitig daran, eine Kundendatenbank aufzubauen. Darin sollten Sie Ihren Kundenstamm, gelaufene Marketingaktionen und Kundenaufträge nachvollziehbar darstellen und somit weiter nutzbar machen. - Bauen Sie Wissen über Ihren Markt und das Wachstumspotential auf
Sollte Ihr Franchise-Geber kein Gebietscontrolling aufgebaut haben, kann die eigene Kundendatei helfen, dem potentiellen Käufer die schlummernden Potentiale Ihres Marktes aufzuzeigen. Hier gilt: Solange man das Potential nicht mit objektiven Zahlen belegen kann, sind blumige Erzählungen über den Markt beim potentiellen Käufer kaum etwas wert.
Mit den genannten 4 Tipps kommen Sie einem attraktiven und realistischen Kaufpreis für Ihr Unternehmen schon sehr nahe. Die Maßnahmen tragen dazu bei, dass der Verkaufsprozess zum gewünschten Zeitpunkt weder für Sie noch für den potentiellen Käufer zur unangenehmen Überraschung wird.
Autorin: Dr. Gerlinde Brinkel
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